OPINION
El concepto de «policrisis» cada vez cobra más vigencia dentro del ámbito empresarial a nivel gerencial y en especial ha traído a la mesa la importancia de los gestores de riesgos / administradores de riesgos y los operadores de seguridad, quiénes se van ganando un lugar cada vez más importante en la mesa de decisión de las juntas directivas. Como ya hemos desarrollado en otras oportunidades, el profesional de Seguridad más que nunca debe estar preparado para enfrentar un variado abanico de situaciones de emergencia y dar el mejor asesoramiento a los directores, propietarios o miembros de la junta directiva para habilitar la toma de la mejor posible decisión.
A la vez, el área de la Seguridad cada día penetra más las organizaciones a nivel transversal a nivel global y esta realidad se puede extrapolar a ese plano y a la conducción actual de los gobiernos, pues el tema ampliado de la Seguridad Humana atraviesa todo tipo de acciones y decisiones que inciden en la vida diaria, en la resolución de conflictos, en la atención a las emergencias sanitarias, el narcotráfico, el crimen organizado en general, los desastres naturales y las guerras directamente que se están gestando en el mundo contemporáneo.
La guerra ha ido en aumento desde aproximadamente 2012, después de una disminución en la década de 1990 y principios de la de 2000. Primero vinieron los conflictos en Libia, Siria y Yemen, desencadenados por los levantamientos árabes de 2011.
Actualmente existen diez conflictos que ocupan la realidad global y que a su vez implican la tarea clave de los asesores de seguridad, que a esos niveles incluyen defensa y seguridad, economía, salud y por ejemplo, el mantenimiento de los equilibrios geopolíticos mundiales. Las situaciones más sensibles son las de Gaza-Israel, el Medio Oriente (ayer un gran atentado en Irán), Sudán, Ucrania, Myanmar, Etiopía, El Sahel, Haití, Armenia-Azerbaiyán, y Estados Unidos-China.
Como para tener una idea de lo que pasa más allá de nuestras ya tremendas realidades latinoamericanas y que afectan de una manera u otra la vida de nuestra región por efecto directo o rebote.
Lo concreto es que los profesionales de Seguridad deben estar cada vez más preparados para enfrentar el nuevo escenario de policrisis que parece haberse instaldo en el mundo. Allí radica la importancia de la capacitación permanente de los profesionales.
Como se suele decir, en otras palabras, «esperar lo mejor, pero hoy en día la paz se trata principalmente de detener lo peor.»
FV
Actualidad Por Claire Meyer 2 de enero de 2024
¿Cómo será la próxima década para los líderes empresariales? Volátil.
Un nuevo informe de investigación de The Clarity Factory, The Business Value of Corporate Security , encontró que la mayoría de los líderes empresariales hoy creen que la volatilidad caracterizará la próxima década, impulsada en parte por tensiones geopolíticas, innovación tecnológica, crisis económicas y migración transfronteriza.
La investigación encontró que el 57 por ciento de los directores de juntas esperan aumentar su apetito por el riesgo (o ya lo han hecho) en respuesta a la creciente volatilidad e incertidumbre, lo que presenta una oportunidad para que los líderes de seguridad aporten datos esenciales y sirvan como asesores confiables sobre riesgos y toma de decisiones.
«Las corporaciones multinacionales gestionan cada vez más riesgos que quedan fuera del ámbito de cualquier función individual y se enfrentan a múltiples riesgos al mismo tiempo», dice el informe.
“Los riesgos interconectados no sólo son más difíciles de predecir y gestionar; las investigaciones muestran que producen mayores pérdidas. En este contexto, los silos crean oportunidades perdidas, oscurecen riesgos y crean puntos ciegos.
«Esto hace que los líderes empresariales se centren más en las conexiones entre los riesgos, así como en los riesgos mismos, y busquen una visión del riesgo más unificada e independiente de la funcionalidad», continuó.
Este es un nuevo modelo operativo para muchas organizaciones y requiere una navegación cuidadosa.
“Ya sea que se suscriba o no el concepto de ‘permacrisis’, las empresas se enfrentan a un mayor volumen de crisis que están más interconectadas, incluida la pandemia mundial, la invasión rusa de Ucrania, la crisis energética resultante, fenómenos meteorológicos cada vez más extremos, tiroteos masivos, y ataques de ransomware en los últimos años”, explica el informe. “Para las empresas acostumbradas a operar en entornos de alto riesgo (petróleo, gas y medios de comunicación, por ejemplo), esto puede no parecer nuevo. Para muchos otros que recientemente enfrentan riesgos complejos e interconectados, se requiere un cambio estructural y cultural”.
La seguridad corporativa se encuentra en una posición única para guiar a las empresas durante este período, dice Rachel Briggs, OBE, cofundadora y directora ejecutiva de The Clarity Factory, y autora del informe. La seguridad suele ser una de las funciones más interconectadas de una organización y algunos ejecutivos la consideran un “pegamento corporativo”.
En el actual entorno operativo empresarial global, “las cosas van de 0 a 100 millas por hora de una manera mucho más rápida que en períodos anteriores, en lo que yo llamaría casi un efecto pinball en el entorno de riesgo”, dice Brigg.«Lo que comienza en un área puede migrar rápidamente a otra área, tomando por sorpresa a los líderes de riesgo en toda la empresa».
Este estado de policrisis (la ocurrencia simultánea de múltiples eventos catastróficos) pone la gestión de crisis en el centro de atención. Sólo el 1 por ciento de los profesionales de seguridad corporativa encuestados para el informe no desempeñan ningún papel en la gestión de crisis, mientras que tres cuartas partes son responsables de esa capacidad. El informe concluye que la gestión de crisis es un conjunto de habilidades necesarias en toda la empresa, y las OSC con capacidades excepcionales de gestión de crisis pueden ser de mayor valor en sus organizaciones.
Como resultado de su trabajo en la gestión de crisis hasta el momento (especialmente durante la pandemia de COVID-19 y la invasión rusa de Ucrania), el 89 por ciento de las OSC encuestadas dijeron que la visibilidad y el perfil de la seguridad corporativa han aumentado, y que los líderes empresariales ahora comprenden mejor y apreciar la estructura y disciplina que las OSC y los equipos de seguridad aportan a la gestión de crisis. Ver al equipo en acción también cambia las percepciones y disipa los estereotipos sobre la seguridad corporativa.
Según una OSC encuestada, “a través de cómo respondimos a esa crisis, mostramos a la gente que podíamos ser ágiles, mientras que creo que algunas personas piensan que la seguridad es rígida. Nosotros fuimos los que dimos un paso al frente y realmente nos transformamos para satisfacer las demandas de la pandemia”.
La capacidad de la seguridad para responder de manera consistente y efectiva a crisis e incidentes genera confianza en la función y aumenta el círculo de influencia de los equipos de seguridad en la organización.
Las capacidades de gestión de crisis de los líderes de seguridad son “uno de sus superpoderes como función y en un mundo donde los líderes empresariales se enfrentan a riesgos elevados, riesgos interconectados, riesgos de zona gris y actividades de tipo pinball”, dice Briggs. “Los líderes de toda la empresa deben tener confianza en la crisis, porque se les presentarán cosas que no llegarán al nivel de necesidad de ser delegadas al equipo de gestión de crisis. Varias de las OSC que entrevisté están empezando a plantearse preguntas bastante interesantes sobre cómo pueden tomar sus capacidades de gestión de crisis y traducirlas en capacidades de liderazgo en toda la empresa. Creo que esa será una de las cosas que realmente comenzará a elevar la contribución que puede hacer la función de seguridad corporativa”.
Las OSC ya cuentan con capacidades efectivas de recopilación de inteligencia y presentación de informes , por ejemplo. Son capaces de recopilar y sintetizar piezas dispares de información, resumiéndolas en algo simple y utilizable para permitir a los líderes tomar decisiones mejores y más rápidas cuando las situaciones evolucionan. Estas habilidades tienen aplicaciones claras dentro de la seguridad, pero los entornos operativos volátiles aumentan el valor de estas habilidades en toda la empresa, afirma Briggs.
Esto puede ser particularmente valioso en condiciones comerciales difíciles, mientras las organizaciones buscan oportunidades en entornos o mercados más riesgosos.
«Si hace negocios en tiempos difíciles, necesita inclinarse hacia el riesgo más que en tiempos fáciles porque las ganancias son mucho más difíciles de alcanzar», dice Briggs.
¿Pero qué significa esto para la seguridad? En primer lugar, deja muy claro lo importante que es la seguridad: a menos que la seguridad corporativa realice correctamente las funciones básicas de su función, la empresa no puede sobrevivir.
“El mensaje a las OSC es ‘Pon tu casa en orden’”, dice Briggs. “Asegúrese de estar haciendo todas esas cosas que deberían ser actividades básicas en las que esté involucrado. Asegúrese de tener cobertura, de que las esté haciendo de manera competente y de que esté por la excelencia en esos conceptos básicos. Sólo una vez que hayas logrado lograrlo deberías aventurarte fuera de tu dominio”.
Las funciones de seguridad corporativa más eficaces dedican la mayor parte de su tiempo a ejecutar estas tareas principales. Las OSC entrevistadas para el informe dijeron que sus equipos dedican un promedio del 75 por ciento de su tiempo a este trabajo.
«Las OSC eficaces reconocen que la competencia dentro de su círculo de control les otorga la confianza necesaria para ampliar su círculo de influencia, lo que a su vez les permite hacer una mayor contribución a lo largo de la cadena de valor», dice el informe.
Aprovechando esa influencia, la función de seguridad corporativa puede ayudar a los líderes empresariales a asumir riesgos, proporcionando inteligencia y evaluando amenazas potenciales. Sin embargo, los líderes de seguridad deben tener cuidado con su deseo de “llegar al ‘sí’”, dice Briggs.
Los líderes empresariales le dijeron a Briggs durante su investigación que en este tipo de tiempos, por supuesto, llegar a «sí» es un objetivo positivo, pero «realmente necesitamos esos asesores confiables que puedan decirle la verdad al poder y decirnos cuándo es un riesgo demasiado grande». » ella dice. “Existe una importante cuerda floja que las OSC tienen que caminar entre ser realmente buenas en el trabajo básico que deben realizar y al mismo tiempo ser asesores confiables de los líderes empresariales para ayudarlos a asumir riesgos, pero tener la confianza, la seriedad y y el coraje de levantarse y decir ‘no’”.
Las OSC tendrán que ser capaces de reconocer ese “no” y justificar su decisión de negarse a respaldar un riesgo, pero ese punto de vista es esencial cuando ayuda a aportar una sensación de controles y equilibrios a un modelo de negocio más tolerante al riesgo.
Parte de tomar esas decisiones es tener un círculo de influencia tanto dentro como fuera de la organización que pueda aportar experiencia y perspectiva. El informe señaló que los líderes empresariales dan mucha importancia a las redes externas mientras navegan por el complejo entorno empresarial y abordan cuestiones difíciles como la gestión de la reputación. Las redes externas de las OSC son particularmente valiosas.
Publicado en Security Management, de ASISonline.org
Fernando Vaccotti 